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良い叱り方、悪い叱り方ー否、そんな話ではなくて・・・

In Uncategorized on 9月 14, 2012 by nows22

最近は職場で上司が上手く部下を叱れないとの悩みがあると報道されています。「良い叱り方」と「悪い叱り方」についてこれから話をすすめるとは言いません。このブログの運営者は異能なので(悪く言えば変人ですね)、「叱る」こと自体について論じていきます。

世界では「叱る」といる行為はどの様に考えられているでしょうか。ほとんどの世界で共通なのが「大人が子供を叱る」という行為です。教育的な意図があり、かつ叱り方の限度や行い方に問題がなければ大事な教育のための手段と考えられてます。それでは、「子供が子供を叱る」というのは、どうでしょうか。これは子供が未熟な存在であるので、イジメにつながったり、尊大なガキ大将を作ってしまってもこまるので、奨励されていないのは当然でしょう。さらに「大人が大人を叱る」となれば、どうでしょうか。

私の経験を話します。英国のスコットランドに住んでいたころに、外国の学生は一定時間以内のパートの仕事しかできないので、ホテルのパーティなどで給仕をする仕事をしておりました。あるホテルの大きなパーティで、おそらく20数名の給仕がいたでしょうか。そしてそれを取り仕切ってたホテルの従業員が我々の臨時の上司でした。軍隊出身の中年女性で、指揮はもちろん軍隊方式です。音楽もそれなりの大きめの音量だったこともあり、お客さんの近くでも平気で給仕をどやしつけます。私の妻をはじめ、韓国人や東南アジア人の給仕の4~5名は怖くて緊張状態でしっかり返事をして従ってました(私は違ったのですが・・・まったく変わり者の日本人ですね)。それが他の国の人たちはどうでしょう。私のように全く彼女の怒りを気にしてません。それも欧州人・アメリカ大陸人・アフリカ人もすべからくです。北アフリカの3人などはへらへら笑って話を聞いているだけで無視状態です。「指示事項はわかるし従うが、あなたの感情は自分には関係ない。」または「仕事なので従うがが、神でもあるまいし、こちらからお金を払って拝聴・受講しているわけでもないのに、たかが普通の人間に大人として精神まで支配されたくない」ということでしょう。それも大方の国の給仕等はこういった言い訳も考えず、自然に彼女の怒りを無視しているようでした。

「大人が大人を叱る」に関しては、この国ではかつて職場などで人材管理の最良且つ効率的なやり方であり、大方は現在にも引き継がれています。かつて日本企業にいた私のように、叱られて直ぐ反省して今後どの様にすると失敗しないかを考えて5分後に復活して普通の状態で仕事をしていると、「なんだ、反省していないのか。」とさらに叱られていたような人は別として、普通の日本人は叱られる経験をかみしめて成長していくのだと思います。しかしながら、この様な「大人と子供」を反映したやりかたで組織を治めるのもはや困難でしょう。叱り方を変えるというのではなくて、「叱る」ことが良いのか効率的なのかの根本的な議論が必要でしょう。テレビなどではいきなり「上司の叱り方」の特集などで問題の根本から一気に飛躍していることが多いです。またそれに疑問を挟まず言われた通りに一緒に考えていく視聴者も暗記教育・管理教育の被害者と思うのですが。

しかし現代では、増えた非正規雇用・年上の部下・上下関係の層が減った新しい組織・プロジェクトがいくつも重なった業務形態となると「叱る」管理は難しくなってきます。さらに専門家としての出向・業務提携をしている他社の従業員・合併後の元別会社の従業員同士の文化摩擦・買収の場合はさらに難しくされた側と下側の上下関係と文化摩擦・外国人の雇用や外国人経営者の抜擢・女性の社会進出など、誰に「叱って育てる」権利があって、それが本当に正しいのか効率的なのかに疑問が増えつつある状況です。

「叱ってほしい」という若者もいます。しかし、これは一種の甘えの構造なのだと思います。これは職場でもどの様な組織にもいえることと思います。「子供として扱ってほしい」との主張ですから。自ら考えることを放棄するための言い訳かもしれません。

これからの組織では、上長は「叱る」のではなくて、

1.考えさせる

2.考えを述べさせる

3.組織の理念や方針と本人の考えに相違があるかどうかを一緒に検討

① 相違がなければ、4.に進む。

② 相違があれば、組織の理念や考え方に同調できるかを検討してもらい、そのための条件や環境設定などを話し合い、本人に変えてほしい方針があれば文書にて申請してもらう。それでも了解しない場合には、組織の中にいるべきどうかを話し合う。

4.①または②が解決した場合は、上司の考えと本人の考えに相違があればさらに話し合う。片付かかなければ上位者や外部の専門家などが第3者が中に入るか、本人または双方の研究課題として後日再度話し合う。

「相違があれば問題として採りあげる」ので、時間に余裕のない場合は、上司の職権で実際の問題を処理して後で話し合う。

今回は以上です。

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